Ik vroeg de adjunct directeur René Bos een lifecycle assessment te ondergaan. In principe moest hij een vragenlijst invullen en er rolde een lifecycle assessment report uit. Niet voor de volle 100% accuraat, maar voldoende voor een redelijke indicatie. Hoe stond de school er voor?
Net als planten, mensen en ecosystemen hebben ook organisaties een levenscyclus. Je kunt patronen herkennen in de manier waarop een organisatie of onderneming zich ontwikkelt. De Amerikaanse management-denker en –adviseur Dr. Ichak Adizes onderscheid de volgende fasen:
Flirt, Peuter, Go-Go, Adolescentie, Bloei, Ouderdom, Aristocratie, Bureaucratie en Overlijden. Elke fase kent zijn eigen unieke valkuilen en uitdagingen. Adizes beschrijft daarnaast een aantal afwijkingen die kunnen leiden tot vroegtijdige neergang van de organisatie.
Uit de antwoorden van René volgde bovenstaand rapport.
De school zat in de adolescentie fase. Deze fase wordt gekenmerkt door conflict en inconsistentie, tussen de oprichter en de organisatie, tussen nieuwkomers en oudgedienden, tussen de verschillende doelen en systemen van de organisatie, en tussen de oprichter en de professionele manager. Als de organisatie niet in staat is om door te groeien naar de volgende fase, kunnen deze conflicten resulteren in een „scheiding‟ (bijv. tussen oprichter en organisatie). De drie belangrijkste uitdagingen in de Adolescentie-fase zijn: delegeren van autoriteit, verandering van leiderschap en verandering van doelen.
Om de stap te kunnen nemen naar de volgende fase in de levenscyclus moet de veranderende manier van werken geïnstitutionaliseerd te worden in systemen, procedures, processen en beleid, om zo een stevige en professionele basis te creëren voor verdere groei.
De Adolescentie-fase is sterk naar binnen gekeerd en het beste moment om de professionalisering van de organisatie in te zetten is dan ook wanneer de bedrijfsvoering goed loopt en er voldoende energie en aandacht is om aan de slag te gaan met de interne organisatie. Dit proces kan gevestigde belangen en verworvenheden bedreigen en gaat daarom gepaard met veel conflict. Om zich voorbij de Adolescentie-fase te ontwikkelen moet de organisatie een verschuiving maken van kwantiteits- (meer, groter) naar kwaliteits-georiënteerde doelen (beter, slimmer).
Volgens het lifecycle assessment dat ik vanmiddag onderging, kwam naar voren dat de school, de organisatie in ' its prime' zit. We zijn er in de afgelopen 3 jaar in geslaagd weerstand te bieden tegen de valkuilen van de adolescentie periode. We zitten nu in de bloei periode.
Realisme gebiedt me te benadrukken dat we er dicht tegen aan zitten. Maar ook dat alle voorwaarden op dit moment aanwezig zijn om die bloeiperiode in te gaan.
Zijn er valkuilen? Ja, natuurlijk! We starten komend schooljaar met 3 nieuwe, uiterst enthousiaste, gedreven, nieuwe leerkrachten. Dat gaat ongetwijfeld iets betekenen voor de groepsdynamica.
De Bloei-fase is de volwassen, optimale fase in de levenscyclus van de organisatie, waarin controle en flexibiliteit in balans blijven door voortdurende afstemming. Bloei is een proces, de grootste uitdaging van deze fase is om de organisatie in Bloei te houden en het verouderingsproces dat leidt tot neergang te voorkomen. De organisatie wordt gestuurd door een heldere visie en een consistente set aan kernwaarden, welke het wat, het hoe en het waarom van de organisatie definiëren, alsook het wat niet, het hoe niet en het waarom niet. Besluiten worden niet meer door één persoon gedomineerd en besluitvormingsprocessen zijn geïnstitutionaliseerd in de organisatie.
Bloei-organisaties zijn creatief, maar niet op een willekeurige of spilzuchtige manier. Ze focussen op de klant, in ons geval op de leerling, maar onderwerpen zich niet aan elke gril of hype en balanceren zo korte-termijn opbrengsten met lange-termijn relaties. Beslissingen worden overdacht. Informatie-, communicatie- en andere systemen zijn op elkaar en op de missie van de organisatie afgestemd.
De Bloei-cultuur is er één van wederzijds respect en vertrouwen.
Nu de urgente problemen uit de vorige fasen grotendeels zijn opgelost, is er eindelijk tijd en aandacht om meer fundamentele zaken aan te pakken, zoals bijvoorbeeld opleiding en scholing. Als de organisatie niet investeert in het voortdurend zoeken naar evenwicht om in Bloei blijven, zwakt de groei af en begint de organisatie te verouderen, wat uiteindelijk kan leiden tot verstarring en neergang, gekenmerkt door zelfgenoegzaamheid, afnemende flexibiliteit, volgzaamheid in plaats van ondernemerschap en innovatie, behoudendheid en risico-mijdend gedrag, alsook ( in ons geval) een terugloop van de leerlingaantallen.
De theoretische onderbouwing van dit stuk is afkomstig van Realise!
